分享一下这个经验里面跨过瓶颈最重要的就是不要再把自己当超级兵或者主力输出核心，要像运营兵线一样团队。
- 过去（基础岗）：你的成功 = 你高质量地完成任务。
- 现在（管理岗）：你的成功 = 通过他人，带领团队高质量地完成任务。你的价值体现在团队的整体战斗力上。
一个最开始最重要的观点是自己的心态先要有所调整，很多时候刚升职的时候带团队会有一个很明显的就是看谁谁都不好用，觉得不如自己。
这里有一个很刘润老师说过叫无损沟通，就是之前你自己构思自己做，你得大脑就传给你自己了当然很清晰，但是给团队布置任务的时候，内容是从你得大脑到你的嘴，到下属大脑下属的行为，沟通一定会有损耗。所以有的时候表达也要格外注意。还有一种情况就是真的完全理解能力还不够，能不能有精力和能力培养让认知同频。
01 从自己想明白到团队想明白
1. 先讲 Why，再讲 What，最后讲 How：
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- 错误：“xx 去把上周的 kol 数据整理一下，做个报告。”（只讲了 What）
- 正确：“老板想知道上周我们那场 kol 活动对 xx 到底有多大效果（Why），所以需要你把上周的数据拉出来，重点看 xx、xx 和 xx 这三个指标，做一份对比报告（What）。你可以先 xx，报告模板参考我们上次月报的格式（How）。”
2. 建立 SOP 和工具模板： 这个是我们反复强调的，对于重复性的工作，不要依赖口头传达。把经验和方法论，沉淀成 SOP 文档、清单、PPT/Excel 模板。这能降低沟通损耗，还能把团队的能标准化，不要依赖某个人的天才发挥。
3. 强制闭环 repeat： 这个是我大学的时候跟着一个很厉害的职场高管实习她教给我的，我认为在信息传达这一步可以说是非常有用了让我用自己的话重复一下我理解的任务目标和接下来的第一步是什么。
02 接受能力有参差，做好人才分类
也许下属里面没有你在某一方面特长，但是这个阶段我们岗位不是扣我自己某一个细节做到 90 分团队谁做不到，是赋能团队大家能做到 80 分，所以很多管理书里面都会说管理是教练，有一个群友提过如何赋能团队这个问题，就是我们这个时候要做的很大一部分事是团队一起打仗。
既然是团队里面就会有有意愿和没有意愿，有能力和没有能力的
①双高，高意愿高能力那肯定是给资源锻炼，给舞台表演
②双低，实际上我觉得筛选大于改变可以直接筛选了，给一个倒计时，给一个期限考核，没有就可以拜拜了
③高意愿 低能力，这个可能是我们花费精力最多的，很大的问题就是认知不够，方法和经验不足，这里给到的细致的培训可以更多，教方法论，教反馈，教实操，带复盘，培养认知同步。
④低意愿 高能力 这就是传说中的老油条，说实话，不是很好改变，团队提供不了他要的驱动，我觉得这部分更多就是明确好底线，他们能做啥，做成就行，能聊到他们想要的动力更好，聊不到就是做好底线
3.从看具体的事到看全盘的方向
其实这个东西也是老生常态了
①向上管理
定期与老板或者上级沟通，确保团队的工作始终与公司的大战略同频。我们只有明白上级或者老板想解决什么问题，我们才能获得支持，如果自己做的很嗨，还去说老板做错了，那确实哈哈哈哈大家都对立怎么干？
②向中拉通
主动与其他部门的建联，中午吃个饭，活动的时候加入一起聊一下，了解他们的工作，寻求合作。起码了解各个部门的情况在我们碰到问题的时候我才知道找谁给我解决。
③向下看盘
我们要看很多从日常琐碎的任务，但是如果我们有前面说的代替我们的超级兵，有流程有 sop，我们才能从业务中中抽离出来，思考更宏观的问题：我们业务的核心指标是什么？目前的瓶颈在哪里？市场的机会和风险是什么？
最后从基础岗到管理岗的确实很多朋友都反应过不习惯很难受，管人比管事难一千倍。我们能做的就是不断调整，调整心态，调整做事。 有时候我们越是超级执行力越难成为一个优秀的管理者。
今日分享，小小感悟，欢迎同行朋友一起交流。
来源公众号： 跟Cecilia出海去（ID：gh_23166355feb8）5年跨境出海，做终身学习者，有足够的积累，但是又一直在路上，所以有无限的可能
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