在我写关于GTM的这半年来，很多做 GTM的小伙伴来找我聊，普遍有一种共同感受：事越来越多，锅越来越大，但真正能拍板的事，反而越来越少。
- 销量没达成，是 GTM 的策略问题；
- 库存积压，是 GTM 的预测不准；
- 渠道价格乱，是 GTM 没拉通；
- 甚至发布节奏被打乱，也有人问一句：
- “当时 GTM 怎么没考虑到？”
GTM，正在成为组织里最稳定的风险承接器。(这也是当初我管理GTM时遇到的各种糟心事)。其实回过头来看，这不是某个人的问题，而是一整套组织结构和管理逻辑的结果。
一、权责不对等：GTM 被要求负责“结果”，却拿不到“控制权”
在很多公司里，GTM 被定义为“对增长负责”的角色，但现实是：
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产品定义权：不在 GTM，这是大部分公司的普遍情况； -
定价权：在老板或销售，这个模块在跨境电商行业尤其突出； -
渠道策略：被多方博弈反复修改； -
预算与资源：需要层层审批； -
节奏与窗口期：随时被高层打断；
最终形成一个典型结构：决策权分散在多个角色，结果责任却高度集中在 GTM。
这意味着什么？意味着 GTM 很多时候不是在“制定策略”，而是在替一堆不完整的前置决策承担结果风险。当结果不好时，最容易被追责的，一定是那个“名义上对结果负责”的岗位。
二、流程不成熟：GTM 成了组织摩擦的缓冲层
在流程成熟的公司，GTM 是一套“系统工程”；在流程不成熟的公司，GTM 是一层“缓冲垫”。你会发现 GTM 经常在做这些事：
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在产品、销售、供应链之间反复拉通； -
为不清晰的决策补逻辑、补材料、补说法； -
在方向反复变化后，重新包装一套“看起来合理”的方案； -
把组织内部的混乱，转译成对外“看起来专业”的表达；
结果是流程不清晰的成本，被持续压缩在 GTM 身上。流程越乱，GTM 的工作量越大，但这些工作并不体现在 KPI 里，只会在“为什么没做成”时被想起。
我的VIP群里有个粉丝就反馈过自己是GTM，但同时要做IPMS流程搭建，整合营销方案输出，整个公司貌似是把GTM作为救命稻草，寄希望来力挽狂澜，而我的建议是：年后赶紧跑路。
三、职责不完整：GTM 的“边界”被无限拉宽
理论上的 GTM，是围绕：
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市场进入策略 -
定位与节奏 -
跨部门协同
但现实中的 GTM 往往变成：
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定位不清 → 你来补 -
卖点不够 → 你来想 -
销售打不动 → 你来想办法 -
渠道冲突 → 你来协调 -
内部吵架 → 你来“对齐”
职责没有被清晰定义，结果却被清晰要求。当一个岗位的边界模糊到可以“什么都做一点”，它自然也会在任何问题出现时，被认为“应该负责一点”。
四、老板方向感不清晰，是 GTM 背锅的放大器
很多 GTM 的痛点，并不来自执行层，而是来自一个更上游的问题：方向本身就在反复摇摆。
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今天说要冲规模 -
明天又说要利润 -
上个月要高端 -
这个月觉得不如走性价比
每一次方向调整，GTM 都需要快速重写一套“看起来一贯正确”的叙事。但方向变化带来的代价，很少被算作“战略成本”，而是被转化成一句：“这次 GTM 没跑好。”
五、为什么 GTM 最容易成为“背锅岗位”？
因为 GTM 具备三个天然属性：
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对外承诺最多：涉及市场、销售、渠道； -
对内连接最复杂：产品、供应链、管理层； -
结果可见，但过程不可见
在组织压力需要一个出口时，GTM 是那个最合理、也最顺手的对象。
最后：这不是 GTM 的失败，而是组织成熟度的信号
当一家公司开始频繁“消耗”GTM，往往意味着：
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决策体系不稳定 -
权责设计失衡 -
组织仍在试错期，却想要确定性结果
真正成熟的公司，不会让 GTM 成为背锅侠，而是把 GTM 当作战略系统的一部分。如果你正在做 GTM，感到累、被拉扯、被消耗，这不一定说明你不够好，更可能说明：你正在为一个尚未成熟的系统，承担过高的结构性风险。
最后的最后，当所有人都在吐槽 GTM，但没有人能离开 GTM。优秀的 GTM，不是永远交出完美结果的人，而是能在复杂系统中保持判断力、在不确定环境里持续输出专业价值的人。
来源公众号： 出海营销Se姐（ID：kjgirl01）12年出海品牌营销经验 欧美|拉美|日韩|俄罗斯均有成功案例 分享出海营销技巧，传递行业动向
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